Publié le 10 septembre 2020 Mis à jour le 10 septembre 2020

Après 4 années chez EDF Luminus, comme Optimizer, Céline Cauwert, 30 ans, a rejoint bpost en décembre 2018, en tant que Project & Production Support Manager. Installée au NBX de Neder-Over-Heembeek, elle coordonne en shift avec son équipe de 10 personnes le travail de près de 500 agents investis dans le tri du courrier pour Bruxelles et le Brabant flamand.

Fonceuse et éprise de «terrain», Céline Cauwert a pris la crise sanitaire de plein fouet. Pour elle, de nouveaux gestes seront à adopter dans tout futur projet opérationnel. Ce nouveau paradigme passera-t-il comme une lettre à la poste?

- Cela nous intéresse de savoir ce qui a poussé une jeune fille à embrasser la carrière d’Ingénieur civil...

Céline Cauwert: «J’ai toujours été douée en math et en sciences, mais je le dois à mon père qui m’a poussée dans cette voie, où lui avait échoué, excepté peut-être pour les guindailles (rires). Il me répétait qu’il s’agissait d’études multidisciplinaires et qu’avec ce bagage je n’aurais aucun problème à trouver du travail, quelle que soit la branche. J’ai donc rejoint la filière Électromécanique, option Énergie, pour l’ouverture et par affinités. Mon père a réussi son coup!»

- Avec le recul, comment décririez-vous l’héritage de l’École?

Céline Cauwaert C.C.: «Il englobe tant de choses... Qu’il s’agisse de réseau, d’amitiés ou d’aptitudes qui m’épaulent au fil de ma carrière professionnelle. Dans mon précédent emploi, en tant qu’Optimizer chez EDF Luminus, où je devais m’assurer que notre pays et les clients étaient correctement fournis en gaz et en électricité, savoir comment fonctionne une centrale nucléaire m’a beaucoup aidée! Tout comme le Master complémentaire en Gestion et Finance à la SBS-EM (2013-2015), parce qu’il y avait une part de trading. Aujourd’hui, chez bpost, je retiendrais plutôt mes capacités à apprendre, à résoudre des problèmes et à optimiser, ainsi que la gestion de projet ou le diagramme de Gantt, par exemple. Le cours de Leadership également. J’étais Déléguée d’année pendant trois ans à l’École, pour notamment gérer l’organisation et la communication avec les professeurs, cela me sert aujourd’hui aussi... tout comme le fait d’avoir été confrontée à un milieu très masculin, je pense qu’il a forgé mon caractère (rires)!»

- Vous évoquez bpost: comment avez-vous intégré l’entreprise et en quoi consiste votre fonction?

C.C.: «Début 2018, j’ai démissionné d’EDF Luminus après quatre ans. J’avais envie d’autre chose et le travail en shift commençait à me peser. Je suis alors partie six mois en Amérique du Sud, pour faire le point, seule et avec sac à dos. Colombie, Équateur, Bolivie et Pérou. Tout s’est très bien passé, j’y ai croisé des amis venus m’y retrouver, et j’y ai vite compris que lancer un projet là-bas ne serait pas chose aisée... Je suis revenue au pays pour retrouver un job, mais lequel? Je ne voulais plus passer l’essentiel de mes journées face à des écrans de PC. J’ai donc procédé comme un ingénieur: j’ai regardé toutes les offres d’emploi disponibles, j’ai sélectionné celles en phase avec mes aspirations et mes points forts et, sur base de celles-ci, j’ai créé mon descriptif parfait de fonction, que j’ai ensuite présenté à une agence de recrutement. Verdict: le poste de Production Manager serait celui qui me correspond. Après l’envoi d’une salve fournie de candidatures, parmi les quelques réponses reçues, il y avait celle de bpost qui m’a ouvert ses portes. Je participe désormais au tri de vos lettres et je peux vous assurer que c’est bien de la production (sourire). Je viens d’être promue Project & Production Support Manager au centre de tri NBX (New Brussels X) de Neder-Over-Heembeek. Je veille au suivi des process, au contrôle qualité ou encore à la gestion des équipes, en français et en néerlandais, et à nouveau en shift! Je suis littéralement sur le terrain puisque nos bureaux sont installés, ouverts, au beau milieu des machines de tri mécanique et des casiers, pour la partie manuelle, pas loin non plus des quais où les camions viennent emporter les sacs de lettres pour la distribution. Le côté opérationnel me motive beaucoup. Jamais deux jours ne se ressemblent! J’adore régler des problèmes.»

- Avec l’arrivée de la crise COVID-19 et du confinement, vous avez dû être servie...

C.C.: «Ce fut un moment très particulier. Depuis quelques mois, bpost œuvrait à son nouveau système de distribution alternée, l’Alternative Distribution Model (ADM): soit, en ce qui concerne les lettres, la distribution du courrier Prior chaque jour de la semaine, et celle du Non Prior deux fois par semaine, lundi et mercredi ou mardi et jeudi, selon votre zone. Tout ceci a évidemment un fort impact sur le tri et les process devaient être adaptés. Formations, workshops, etc. bpost a formé tout son personnel pendant deux mois pour ce grand changement. Puis, la COVID-19 est arrivée... L’ADM devait être lancé le premier jour du confinement. Ce qui fut fait! Nous sommes alors entrés dans une période autant inattendue qu’inimaginable quelque temps plus tôt. En plein confinement, nous nous sommes retrouvés avec jusqu’à deux tiers des effectifs en moins! Nous pouvions faire appel à des intérimaires, mais dans une certaine mesure en raison des risques de contamination. Durant la crise, à l’instar d’autres professions, les agents de bpost ont eux aussi littéralement trimé, d’autant plus que, comme partout, le matériel de protection arrivait au compte-gouttes, dans des espaces de travail où les règles de distanciation sociale ne sont pas toujours faciles à observer. Je leur tire mon chapeau. Le public aura certainement remarqué des retards dans la distribution, mais pouvait-il en être autrement en raison des conséquences de la crise sur la gestion quotidienne, avec des effectifs lourdement réduits? Et je ne vous parle pas des équipes dédiées à la gestion des colis, laquelle n’est pas dans mes compétences, où ils ont vu quasi doubler les volumes à traiter! Pour ce qui est du tri des lettres, la présence sur place de notre équipe managériale, pour les soutenir, était essentielle. Elle a été une des clés de notre réussite. En plein coup de feu, notre crainte était que l’un d’entre nous puisse contracter le virus... Par ailleurs, j’avais également lancé un projet destiné à améliorer la communication entre les équipes, que nous devrons malheureusement redémarrer à zéro, en intégrant notamment de nouvelles règles concernant la tenue des réunions, avec moins de personnes dans une salle, des durées limitées, etc. Le télétravail forcé de ces dernières semaines a d’ailleurs démontré que, pour certaines fonctions, il n’est pas toujours primordial d’être présent au bureau sans discontinuer.»

- Seriez-vous en mesure de tirer d’autres conclusions de l’impact du coronavirus sur la suite de votre carrière?

C.C.: «Paradoxalement, la mise en place de l’ADM, c’est mon sentiment, a profité de cette période de flou... En deux ou trois semaines, nous avons réglé les problèmes d’implémentation dans un climat de travail compliqué, certes, mais allégé de toute la pression qui, en temps normal, aurait pu affecter pareil processus. Nous avons au cours de cette période envisagé des solutions légères, à court terme, qui peuvent aujourd’hui être réattaquées plus en profondeur. C’est un peu le même principe du point de vue management: nous avons accompagné de plus petites équipes, qui ont pu s’en sortir et acquérir les compétences, et celles-ci ont en quelque sorte servi de pivot lors du retour du reste du personnel, avec lequel nous avons repris une phase de formation. Nous pourrions effectivement en tirer des leçons pour de futurs projets opérationnels. La première, c’est d’accepter et d’intégrer que leur mise en place pourrait toujours être retardée dans un futur incertain, avec comme corollaire qu’il faut être à même d’en adapter l’implémentation en fonction des événements. Ceci nous amènera peut-être à approfondir plus encore la connaissance d’un projet, afin d’en assurer la continuité si une nouvelle crise du type de celle que nous venons d’endurer se reproduit. Mais, même en repensant le mode de fonctionnement d’une équipe projet, en élargissant le recours à la visioconférence par exemple, nous n’arriverons jamais à tout prévoir, il faut le reconnaître avec humilité. Enfin, il ne faut pas minimiser non plus l’impact humain qu’auront pu avoir ces dernières semaines, dans un environnement incertain source de frustration et de stress dans les équipes. Il importe donc d’accorder une attention aiguë aux ressources humaines.»

Hugues Henry